Chegar ao presente da gestão educacional é, inevitavelmente, confrontar-se com um tempo que não oferece mais respostas prontas, apenas perguntas cada vez mais complexas.
As transformações tecnológicas, as desigualdades persistentes, as crises ambientais e os dilemas éticos da era digital não se apresentam como problemas isolados, mas como camadas interdependentes de uma realidade que exige outro modo de pensar, decidir e agir.
Como propõe Edgar Morin, compreender o mundo contemporâneo implica religar aquilo que foi fragmentado, reconhecendo que toda decisão pedagógica é também uma decisão humana, social e política. Nesse cenário, a gestão educacional deixa de ser apenas um exercício de organização institucional para se tornar um campo de mediação entre forças muitas vezes contraditórias: inovação e exclusão, aceleração e esvaziamento de sentido, conectividade e solidão. Ao mesmo tempo, como alerta Byung-Chul Han, a lógica do desempenho e da hiperexposição pode transformar a escola em mais um espaço de exaustão, caso não se cultive, intencionalmente, uma cultura do cuidado, da escuta e do limite.
Diante disso, projetar o futuro da Educação não é antecipar cenários com precisão, mas desenvolver sensibilidade para ler sinais, sustentar incertezas e construir respostas coletivas em meio ao inacabamento. Talvez o desafio mais profundo da gestão, daqui em diante, não seja apenas inovar ou adaptar-se, mas preservar — e reinventar — aquilo que torna a escola um espaço de humanidade possível em um mundo que, por vezes, insiste em esquecê-la.
1. Um tempo atravessado por incertezas
Temos como marca de nossa era as “disrupções e acelerações”. A escola, como instituição histórica, social e cultural, vê-se desafiada a repensar suas práticas, valores e estruturas diante de um cenário de intensas transformações. As tecnologias digitais, os fluxos de informação, as desigualdades sociais, as emergências climáticas e os dilemas éticos contemporâneos compõem um ambiente complexo que exige dos gestores educacionais mais do que atualização técnica: requer uma reinvenção ética, estética e política da gestão.
Como nos lembra Edgar Morin (2002), pensar em tempos de complexidade é admitir que “tudo o que é separado deve ser religado”. A gestão educacional, portanto, não pode ser compreendida apenas como uma atividade administrativa. Ela precisa integrar múltiplas dimensões: humana, cultural, tecnológica, emocional e ecológica. É nesse cruzamento de dimensões que emergem os desafios contemporâneos e, com eles, as oportunidades de reencantar a escola.
2. Desigualdades, inclusão digital e formação contínua
Um dos principais desafios da gestão educacional atual é o enfrentamento das desigualdades estruturais que atravessam o sistema escolar. A pandemia de Covid-19 escancarou as brechas sociais, tecnológicas e pedagógicas entre redes públicas e privadas, centros e periferias, gestores e professores, estudantes conectados e desconectados.
A inclusão digital tornou-se um imperativo ético e político. Mas, como alerta Han (2015), não basta oferecer acesso técnico às ferramentas: é necessário formar sujeitos capazes de usar criticamente a informação, dialogar, discernir, construir sentido. A cultura digital, se não for acompanhada de uma cultura da escuta e do cuidado, corre o risco de amplificar o ruído e a alienação.
Para enfrentar essa realidade, os gestores precisam pensar a inclusão digital não apenas como acesso a dispositivos, mas como condição de cidadania plena. Isso envolve infraestrutura, mas também formação crítica e pedagógica de professores e estudantes.
A formação contínua dos educadores e gestores torna-se o eixo estruturante de qualquer proposta de transformação. Como evidencia o estudo de Franqueira et al. (2024), a qualificação docente precisa articular inovação metodológica, sensibilidade ética e domínio crítico das tecnologias. Não se trata apenas de instrumentalizar, mas de capacitar para o discernimento e a tomada de decisão em contextos incertos e instáveis.
3. Sustentabilidade, sensibilidade e responsabilidade social
A gestão educacional 5.0 propõe uma reconfiguração da escola como espaço de sustentabilidade ambiental, responsabilidade social e formação integral. Isso significa pensar políticas escolares que levem em conta desde a economia de recursos até o combate à exclusão social, passando por currículos que abordem as mudanças climáticas, os direitos humanos e a justiça intergeracional.
Como nos lembra Morin (2004), precisamos cultivar uma “antropoética”, uma ética da humanidade, que una saber e compaixão. Nesse sentido, uma escola sustentável é aquela que não descuida da vida em nenhuma de suas formas — humana, ambiental, simbólica, saúde física e emocional.
É nesse ponto que se insere o conceito de permissão para sentir, desenvolvido por Marc Brackett (2021). Para ele, cultivar ambientes escolares emocionalmente seguros é essencial para o florescimento de professores e estudantes. Uma gestão que respeita as emoções como parte constitutiva do processo de ensino e aprendizagem favorece o bem-estar, o engajamento e o sentido de pertencimento. Segundo o autor, “não se pode aprender se não nos sentimos vistos, acolhidos e respeitados”.
Adotar essa perspectiva na gestão implica revisar culturas organizacionais marcadas pelo autoritarismo emocional, pelo silêncio afetivo e pela negação do cuidado. Seguindo a lógica de Brackett é urgente que tomemos como prioridade pedagógica a implementação de estratégias concretas de desenvolvimento da inteligência emocional nas instituições, já que isso tem impacto direto na convivência, no rendimento acadêmico e na saúde mental.
4. Ética, inteligência artificial e dilemas da era digital
A revolução tecnológica em curso trouxe ganhos inegáveis: personalização da aprendizagem, análise de dados para tomada de decisão, ferramentas de apoio à avaliação, ambientes virtuais inovadores. Contudo, também colocou em pauta questões éticas profundas: quem controla os dados? Quais vieses operam nos algoritmos? Quais saberes são invisibilizados pelas plataformas?
O artigo de Magnago et al. (2025) ressalta que a inteligência artificial deve ser compreendida como ferramenta, e não substituta do humano. Essa distinção é central. A mediação pedagógica não pode ser automatizada sem risco de empobrecimento relacional e formativo. A Educação exige presença — mesmo que mediada —, escuta e alteridade.
A gestão educacional precisa, portanto, criar protocolos, legislações internas e formações que permitam o uso ético, crítico e responsável das tecnologias, garantindo proteção de dados, respeito à diversidade e valorização do professor. Isso significa, por exemplo, formar equipes capazes de avaliar plataformas de IA sob o ponto de vista pedagógico e ético, e não apenas técnico.
Como adverte Bauman (2001), a modernidade líquida dissolveu as fronteiras entre público e privado, e a tecnologia, ao invés de apenas facilitar, também impõe novas formas de vigilância, controle e precarização das relações. Uma gestão consciente precisa, portanto, assumir um papel regulador e formativo diante dessas novas configurações.
5. Planejamento prospectivo e pensamento complexo
Diante de tantas incertezas, como planejar? Como conduzir uma escola em tempos líquidos, onde tudo parece escapar? A resposta talvez esteja menos na previsão e mais na prospectiva a capacidade de antecipar tendências, identificar sinais fracos e construir cenários possíveis com base na escuta atenta do presente.
A gestão 5.0 exige, assim, um pensamento estratégico que não se prende ao imediatismo. É necessário pensar com base em cenários futuros, não para controlá-los, mas para preparar-se diante deles com criatividade, ética e visão coletiva.
Inspirado por Morin, esse tipo de planejamento não é linear, mas complexo, aberto e cooperativo. Ele inclui diferentes vozes, admite o erro, permite reorientações. O uso de ferramentas contribui para estruturar esses processos com método e flexibilidade. Mais do que projetar metas, trata-se de construir caminhos onde o aprender institucional seja contínuo, onde as escolas desenvolvam capacidade de adaptação, escuta e reinvenção.
6. A revolução em curso: uma síntese em movimento
A gestão educacional 5.0 não é um destino fixo, mas uma travessia. Como mostra o artigo de Magnago et al. (2025), essa revolução se dá na tensão entre tradição e inovação, entre técnica e ética, entre a gestão de processos e o cuidado com as pessoas.
Mais do que implantar tecnologias, trata-se de reencantar a escola como lugar de ressonância (Rosa, 2022), onde o mundo “fala” aos sujeitos e os sujeitos se deixam afetar. A gestão 5.0 é, nesse sentido, também uma forma de escuta: do tempo, das pessoas, dos silêncios, dos sentidos.
Como toda revolução, ela é ambígua, frágil, inacabada. Mas é justamente aí que reside sua potência. Ao reconhecer a incompletude como condição, abrimos espaço para a inovação, para a escuta e para a construção coletiva de futuros possíveis.
Referências
BAUMAN, Zygmunt. Modernidade líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2001.
BRACKETT, Marc. Permissão para sentir: como compreender nossas emoções e usá-las com sabedoria para viver com equilíbrio e bem-estar. Tradução de Livia de Almeida. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.
FRANQUEIRA, A. S. et al. Estratégias de gestão e pedagogia para melhoria da qualidade educacional em escolas de ensino médio. Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação, São Paulo, v.10, n.4, abr. 2024. Disponível em: https://doi.org/10.51891/rease.v10i4.13715.
HAN, Byung-Chul. A sociedade do cansaço. Petrópolis: Vozes, 2015.
MAGNAGO, W. et al. Educação 5.0: a revolução da aprendizagem com inteligência artificial. Revista JRG de Estudos Acadêmicos, ano 8, v. VIII, n. 18, jan.-jun. 2025. Disponível em: https://revistajrg.com/index.php/jrg/article/view/2052
MORIN, Edgar. A cabeça bem-feita: repensar a reforma, reformar o pensamento. 10. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2002.
MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. 13. ed. São Paulo: Cortez; Unesco, 2004.
ROSA, Hartmut. Aceleração: a transformação das estruturas temporais na modernidade. Tradução de João Lucas Tzimnalis. Revisão técnica de Rafael H. Silveira. São Paulo: Editora Unesp, 2019.
ROSA, Hartmut. Alienação e aceleração: por uma teoria crítica da temporalidade tardo-moderna. Tradução de Fábio Roberto Lucas. Petrópolis, RJ: Vozes, 2022.
